都說(shuō)很多企業(yè)的體系流于形式，我看“管理評(píng)審”就是其中最形式化的一項(xiàng)活動(dòng)了。外審前弄個(gè)報(bào)告范本，隨便改改，也能應(yīng)付過(guò)去，不少企業(yè)就是這樣干的吧？大家別噴，這是普遍現(xiàn)象。既然是普遍現(xiàn)象，就必然有共同的原因，下面就來(lái)探討探討。

一、管理評(píng)審流于形式的原因

至于外在因素如外審查的不嚴(yán)、咨詢老師不負(fù)責(zé)等，我們就不討論了，我們重點(diǎn)來(lái)談?wù)勂髽I(yè)內(nèi)部的因素：

• 1.對(duì)管理評(píng)審的認(rèn)知不足。企業(yè)內(nèi)知道管理評(píng)審的寥寥無(wú)幾，更別說(shuō)理解實(shí)施管理評(píng)審的目的、程序和作用了。尤其是最高管理者，也沒(méi)有把它提到經(jīng)營(yíng)管理的高度來(lái)主抓、策劃、實(shí)施這項(xiàng)活動(dòng)，而是交由體系負(fù)責(zé)人一手包辦，自己則象征性出席下該活動(dòng)或簽個(gè)字；所以企業(yè)內(nèi)就出現(xiàn)了由總經(jīng)理主導(dǎo)的年終總結(jié)和體系負(fù)責(zé)人主導(dǎo)的管理評(píng)審兩項(xiàng)活動(dòng)，這就從根本上弱化了對(duì)管理評(píng)審的重視程度。作為咨詢?nèi)藛T，我們一直倡導(dǎo)年終總結(jié)與管理評(píng)審的融合，這就遇到了第二個(gè)問(wèn)題：活動(dòng)策劃。

• 2.對(duì)管理評(píng)審活動(dòng)的策劃不足。不管是年終總結(jié)還是管理評(píng)審，都是對(duì)過(guò)去進(jìn)行回顧和分析，從中找出經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，指導(dǎo)后面的工作。但兩者的目的、分析的數(shù)據(jù)、評(píng)價(jià)的內(nèi)容、參與的人員、策劃的主體都不同，這就需要企業(yè)內(nèi)予以協(xié)調(diào)、統(tǒng)一策劃才行。這一步是很多企業(yè)在體系策劃時(shí)未充分展開(kāi)的，從而導(dǎo)致了管理評(píng)審永遠(yuǎn)脫離實(shí)際的經(jīng)營(yíng)總結(jié)活動(dòng)。

• 3.第三就是不善于總結(jié)。一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、一個(gè)部門的管理狀況究竟要從幾個(gè)維度去展開(kāi)，怎樣去論述，我想這是一門非常深的學(xué)問(wèn)，也是作為高層或中層管理者必須掌握的一項(xiàng)技能。但很可惜，掌握的人真的不多。有一次去日企，有幸看了下他們總經(jīng)理(日本人）寫的總結(jié)與計(jì)劃，幾頁(yè)P(yáng)PT就講清楚了公司現(xiàn)狀和各項(xiàng)規(guī)劃（計(jì)劃到2030年），驚嘆于他的PPT排版技術(shù)的同時(shí)，更驚嘆于他的總結(jié)分析能力。

• 4.第四不善于用數(shù)據(jù)說(shuō)話。我們寫報(bào)告都是概述性為主，說(shuō)白了就是套話過(guò)多，不善于收集數(shù)據(jù)、整理成圖表、總結(jié)出規(guī)律，往往給人感覺(jué)就是空洞無(wú)物，不清楚要表達(dá)的重點(diǎn)是什么。我想要么是沒(méi)有數(shù)據(jù)來(lái)源，要么是思考深度不夠，抓不住問(wèn)題的本質(zhì)，這就決定了報(bào)告的質(zhì)量不高，會(huì)議的成果不大。

• 5.管理評(píng)審輸出可行性不大。有輸入就有輸出，輸入決定了輸出。輸入報(bào)告分析不準(zhǔn)確，或只提問(wèn)題，不提方案，或所提方案沒(méi)有成本分析和效果分析等，最終導(dǎo)致議而不決。還有就是領(lǐng)導(dǎo)思考問(wèn)題的角度跟下屬不同，提呈的方案不能得到領(lǐng)導(dǎo)的支持也是常有之事，所以最終要改進(jìn)什么？誰(shuí)負(fù)責(zé)？能否得到資源？還得取決于領(lǐng)導(dǎo)的英明決策啊。

二、那該如何做好管理評(píng)審呢？

1.先復(fù)習(xí)下幾個(gè)知識(shí)點(diǎn)：

• 管理評(píng)審的目的：對(duì)體系進(jìn)行評(píng)價(jià)，確保其適宜性、充分性和有效性。

• 管理評(píng)審的特點(diǎn)：

1. 組織者：最高管理者

2. 周期性：按策劃的時(shí)間間隔，一般不超過(guò)12個(gè)月。

3. PDCA：活動(dòng)策劃、編制輸入性報(bào)告、開(kāi)會(huì)評(píng)價(jià)、確定改進(jìn)方向、跟蹤執(zhí)行。

4. 文件化：管理評(píng)審計(jì)劃、輸入性資料、評(píng)價(jià)報(bào)告、改進(jìn)措施、跟蹤分析報(bào)告。

• 管理評(píng)審的輸入：不同的管理體系有不同管理評(píng)審輸入要求，但有共同的部分，可以考慮體系間的融合。

• 管理評(píng)審的輸出：體系保證能力、改進(jìn)方向、變更需求、資源需求

2.管理評(píng)審活動(dòng)策劃與實(shí)施

如果能與企業(yè)年終總結(jié)等活動(dòng)一起實(shí)施最好，如不能則至少?gòu)囊韵聨�點(diǎn)做好策劃工作：

• 1）擬定管理評(píng)審計(jì)劃，確定好時(shí)間、參與人員等，提交最高管理者簽批，以正式文件提前一個(gè)月下發(fā)通知。

• 2）擬定各部門管理評(píng)審匯報(bào)要點(diǎn)，確定要分析評(píng)價(jià)的內(nèi)容。如：

• 3）召開(kāi)一次管理評(píng)審實(shí)施前的培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)輸入性報(bào)告編制的要求，如分析的內(nèi)容、整理的數(shù)據(jù)、圖表的運(yùn)用、問(wèn)題與建議等。

• 4）輸入性報(bào)告應(yīng)在管理評(píng)審會(huì)議實(shí)施前一周提交，體系負(fù)責(zé)人對(duì)輸入性報(bào)告內(nèi)容進(jìn)行歸納總結(jié)，提煉需要在會(huì)上重點(diǎn)討論的議題，必要時(shí)就相關(guān)議題組織有關(guān)部門初步討論擬定解決方案，提交給總經(jīng)理審閱。
  

• 5）按計(jì)劃召開(kāi)管理評(píng)審會(huì)議，各部門按順序進(jìn)行匯報(bào)，會(huì)議主持就事先擬定的議題和方案組織討論，達(dá)成共識(shí)。若未能形成決議的，可再另行組織分析討論。

• 6）會(huì)議結(jié)束后，體系負(fù)責(zé)人依據(jù)會(huì)議討論結(jié)果，編制總結(jié)評(píng)價(jià)報(bào)告，提交最高管理者審批，并下發(fā)執(zhí)行。

• 7）相關(guān)部門根據(jù)報(bào)告決議制定具體的改進(jìn)實(shí)施方案，并提交體系負(fù)責(zé)人，體系負(fù)責(zé)人對(duì)方案的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤匯報(bào)。

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